【石油软件行业题材小说连载】没有星星的夜空

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我们这样赤身相拥，我却只是一次又一次被她的呓语或者呼噜吵醒。

艰难完成的两次交-媾都让我们的失落感不断的被心理距离放大。

凌晨这一次我真的已经被她彻底唤醒，但是仍然在她的娇喘中感受不到爱的存在。如果说做-爱是一个官方的表达，那么某种时刻我们要做的那个爱也如同我们的蓝天、我们的星星一样。

我们只是做了一身臭汗、一床褶皱、一时呻吟、一场虚幻而已。

如果有个机会来回忆这些残存的记忆，会发现如同穿越一般的痛苦就隐藏在我们俩的内心。该表达的时候没表达不等于不该表达的时候乱表达，我们错过的那个纯真无法用更多的肉体交换来唤醒，因为他们早已经沉睡在我们不再纯真的灵魂的最深处，被我们一次又一次的用知觉埋葬着。

我过后冲了个澡，从床头小柜儿上拿了她的香烟跑去阳台，那里有一个藤椅和小桌儿。

天很凉，我能感到高楼上风吹过皮肤引起的汗毛竖立的感觉。

人还活着，活得还很真切。因为我仍然感到全身都如冰冻一般，只有一口一口的香烟带进来些许的热气儿让我把那寒冷的生活逼入角落。

其实我很少吸烟，真的非常少。

我也同样不喜欢吸烟的女性。跟我曾经有过较为亲密关系的女性之中似乎现在在屋里睡得很沉的这个是惟一的一个。我说的亲密关系并非肉体，而是那种可以交流很多情感的朋友。如果我们还算是朋友。

我一直不知道我们算是什么样的朋友。我们曾经非常爱恋对方，在我们青涩的不知道如何表达的时候。然后我们各自都有了明确的结婚对象，也都顺利的跟自己的结婚对象发生了我们婚后应该发生的那些事情，仿佛一切都在确定着走上一个大家都应该接受的现实。

然后一次偶遇让正在感到婚姻屈辱的我尝到了那种真正被女人爱着的感觉，虽然那爱意其实已经死了好多年。我们一遍一遍的解释我们互相的爱慕，但是都只是给我们的爱慕钉着棺木上最后的几颗钉子，终于我们躺到在爱慕之上完成了伦理的跨越，却没有换回任何我们希望看到的精神救赎——爱慕固然死去，我们却也成了这场真实杀戮的同谋。

我吸着烟，烟雾在阳台上散开，让天空更加阴暗。

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早上的例会我开的特别混乱，因为脑子里都是自己的事儿，几次介绍情况都说得不太连续。

Harry和Viona都在看我。我知道自己肯定是眼窝儿深陷，一看就是没有睡好觉的样子。

Harry最后就干脆把话抢了过去做了收尾。

Viona会后还是把我叫去她办公室，然后Harry也专门找了我。他们当然都是因为最近好几个项目压在我这儿，一方面知道我的工作压力大，另一方面也觉得不能轻易吐口让我停下现在疯狂加班的节奏。

Harry说这两天我替辞职的一个年轻技术结题的那个汇报反馈相当不错，Viona已经在申请把我的思考点摘几个出来作为后续咨询项目研究的规定步骤。他说Viona过两天会系统整理一个咨询服务的规定流程要点说明出来，有了这样的东西才能让我们这些有充分经验的人把经验落实在制度层面。Harry举了一个有趣的例子，一个人如果坐在这儿跟你讨论他喜欢红楼梦的理由，你是非常难跟他就细节进行直接讨论的。为什么？因为他所讨论的很多东西其实都是模糊的，至少是没有精确界定的。西方人喜欢把很多事情量化，虽然有些事情看起来量化的非常不合理，但是只有这样可以拿出来讨论的量化才有机会在后续的建议中不断的修订成为合理的制度。中国人因为特别喜欢某种直接达到结果的“捷径思考”，所以只好倚赖于能遭遇一个天才的管理者来解决问题，而没有人想过通过完善的制度来维持稳定运行。这个事情就好比我们做事情有没有规划，也许我们有一个很坏的规划，但是我们写了下来，我们执行的时候把遇到的问题标注在规划上，那么第二次再写这样的规划就会改善很多。相反，我们每次干一个事情都取决于当时的心情与资源条件，那么我们第二次还是有可能栽在第一次所遇到的问题，甚至我们这样重复了一千次也没有得出非常稳定的运行方案出来，只是通过这样昂贵的代价培养了某些管理者自己。可以说，管理者我们是一定要培养的，但是制度也必须在培养管理者的同时建立起来并且细化出来。公司前期没有形成很好的制度，一方面是因为我们有很多人力资源不足角色不清职责不明的问题，另一方面也是因为Dave等人的观念相对老化无法建立一个系统管理结构。现在公司大力的培养新晋，目的正是在于通过新鲜血液的培养带动制度的完善。

说到制度的完善，对于Viona来说，现在最为迫切的就是建立公司的技术流程规范。Harrry停了一下，说他认为我这样的技术专家在很多地方都非常具有想象力和执行力，所以在技术流程规范这方面要力争多多帮助Viona进行总结和提高。他说的很长，也很细致，有些部分甚至都给出了非常清晰的设计构想。

我听着他的建议仍然感到一阵一阵的接不上。

还好Harry随后让我尽快去跟Viona来落实这些，并且他说很多油田的研究工作标准都太琐碎了、太完善了，我们公司自己的技术也没有得到体现与增强，现在如果我们能够通过这些总结而把我们做项目需要突出的东西制度化，那么以后无论哪个技术来完成项目至少从技术环节方面就是容易认可的。

我不能说他想的不对，但是我也感到了他还是把技术思考跟他学习的专业搅的太深了。我们这个工作不仅仅要完成预定的工作任务，还要预定任务的完成找到一些自己的思考形成自己的结论。规范工作流程是好事儿，但是过于规范的流程可能会把技术人员的思考也给圈定在里边让他们缺少必要的创见，这就反而是走向了反面。

当然，我还犯不着现在就开始跟Harry讨论这些，毕竟来说我们需要一些制度化的东西来提升整个技术团队的工作效率和工作质量控制，我认为这一点来说Viona的建议和Harry的总结仍然是非常非常值得我学习的。

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找Viona我就提了很久都在思考的一个问题：“我们如何能够通过制度避免发生Vivien成果造假的问题？”

Viona说其实她之所以现在在规划这些技术关键点的事情就是因为Vivien事件，她在借鉴以前的外企的工作模式要在技术关键点上引入Peer Review机制。

所谓Peer Review，就是让同业者或者临近行业者参与的成果互查行为，这个内部质控流程此前一直没有跟公司推荐过是因为工作的方式和公司规模都达不到这样一个运行的的条件。毕竟现在我们公司内部已经培养了相近行业的技术员工近七十人，相当一部分都已经成长为独立项目负责人，无论从人的基数还是从人的素质都具有了启动这样的制度的可能。当然，对于这个制度的引进她现在还存在着很多疑虑，这个问题也是她希望能够听一听老高、Vivien跟我的意见再进行设计的一个原因。

“你有哪些顾虑？”我直接问，因为我不想在这个事情上耗费过多的时间，女同学还约了我晚上去看新建成的世贸天阶。我当然不知道这个世贸天阶是个什么东西，但是既然她要求了就陪她去看看，我猜测也就是购物的地方，所谓世贸肯定就是世界贸易中心或者国际贸易中心。

“顾虑很多，”Viona说，“最大的顾虑还是这种设计会导致不必要的工作时间的拖延跟换来的工作质量之间是否能够形成互换。我以前的工作所有的咨询项目都非常庞大，参与者很多，如果没有这样的内部质控就非常容易因为某一个个人的问题而把整个项目带入不可预期的质量风险。大庆项目在一定程度上来说是这个环节的缺乏导致了问题的灾难性后果，虽然Vivien通过她的努力扭转了局面，但是因此而来的大项目运行风险就像你提出的那样，变成了我们需要迫切解决的问题。”

她继续说，为了这个Peer Review，必须建立起更加高效的技术讨论通道，让Peer Review之前很多不必要的基础问题都能够及时的通过技术讨论来直接解决和了解。只有这样才有机会设置高效率的Peer Review，在一天或者半天内完成一个关键技术点的同业审核，把成果完成的过程变成一个团队协作的结果。

“哦。”我听了多少有些兴奋，“Viona，你的经验太有用了，为什么我去大庆的时候你不跟我说这个想法呢，那样也许我可以在大庆有所试验？”

Viona微微一笑，“那个时候我并没有考虑在大庆这个项目上设定这样的机制，一个是因为此前对你的信任过高，第二也是你其实带过去的人都是Vivien排斥出她的管理范围的半成手。大庆项目那个时候还不能像现在我们考虑的这样运行起来这种互查流程，我觉得那个时候你利用自己的工作经验来推进项目更加有效和现实。”

“你说的对！”我点点头，深切感受到Voina跟我比起来完全不在同一个境界上的感觉。

Viona继续说，“但是等到前一阵子Vivien这个事情出现我也有些后悔了。你虽然不能在大庆推行Peer Review，但是如果你能带人这种想法给基层技术人员，那么势必我们的后续成果的质量跟每个技术都直接相关。如果有技术发现问题就不会只能反馈到Vivien这个层面，而势必有些中间环节可以通过渠道进入我们的视野。如果我们可以在用户检查点之前了解到项目的真实进展情况...，唉，团队建设永远是一个不停进步也不停遗憾的过程啊。”

“确实如此。”

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网络上流行语说：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。

其实有部分人表面上会附和这种比较对偶的句子，但是心里未必真赞成这种思考。我也是这部分人中的一个。我之所以会在内心里否定这句话，是因为我遇到过很多“神一样的”队友，“猪一样的”对手的情况下我们会引发“神一样的”通力不合作。Vivien事件其实我希望问的问题还并非是造假本身，而在造假这个问题后面我思考以后没有追问，而Viona也意识到了却没有补充这个部分。

她说团队建设的问题其实是告诉我她理解我想问的，但是她收住了自己的观点不继续发挥则说明目前来说我们都不知道怎么来应对眼前这个迫切但是碰不得的问题。

在私企，虽然招人裁人都非常谨慎，但是如果真的能够证明“猪一样的”队友确实存在，打个报告给Harry和小雅让他立刻离开你的团队并不是一件多么为难的事情，而且其实Viona、Vivien跟我都曾经直接这样执行过。

我们真正害怕的，一直都是“神一样的”队友。

说一个类似的例子，我现在仍然在QQ群里用“扎克”这个名字进行着必要的技术指导。在这种QQ群团队中，逐渐形成了一种令人不快却没有人可以破解的气氛——问题会在我这里截止。如果我给出一个问题的答案，那么附和给出各种赞誉的人就如潮水一般涌来；如果我给不出一个问题的答案，那么认为这个问题没有解决方案就会变成一种主流。碰巧了我也不是这样的QQ群的群主，而只是其中的一个成员。那么从群主这个角度来看，我能够出现在这个群中对于他的群在行业中的影响力是非常有促进作用的，他越这样感觉的时候越需要用各种不必要的可能来挽留我不至于离开他的群。而群中大多数的附和着我的解决方案的人也无疑在某种程度上认为“扎克”是一个神一样的队友，那些试图挑战“扎克”的人甚至还没有真正碰到我的肌肤就已经把自己置身于危险的包围之中。

如果这样的队友犯了一个严重的错误，那么他会不会导致他的仰慕者附和他的错误？而作为一个权威未必胜于这个队友的管理者就需要害怕这个神一样的队友会犯了这样的一个严重的错误了？不是吗？

猪一样的队友对于整个团队的影响常常是很微弱的，而神一样的队友却常常会引发一连串的如同多米诺效应一样的情绪性反应出来，有些反应也许管理者必须提前有所预判才有机会避免灾难性的团队破坏。

真的，我们真正害怕的，一直都是“神一样的”队友。


现在，我们眼前就是这样一个神一样的队友，我们在处理她的问题的总总小心其实都是缘于她神一样的地位。如果你遭遇了我们现在的处境你就会忍不住想把这一句网络俗语翻过来，或者只是会忍不住设想现在你需要处理的这个队友不是那么“神”会多么好！